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创业公司如何招聘人才?

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软件介绍

  创业公司在融资以后,接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工对于创业公司来说是至关重要的,再优秀的领导也不可能独撑一家企业。

  如果创业公司招聘做得很糟糕,将无法获得成功。公司产品通常是创始人组建的团队共同创造的,仅靠创始人一个人,根本无法撑起一家伟大的公司。与此同时,创始人也会这样一种成就——有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。

  绝大多数创业者在人才招聘方面几乎花的时间往往是不够的。在确定发展远景并且找到了可行的商业模式之后,你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘人才。这似乎听起来有点儿不可思议,因为你总是有超多的工作要去做,但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的,而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。

  这是一件无法交给别人的事情,你需要花更多的时间去寻找人才,获得那些有潜力的候选人对你的创业公司的垂青,并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois(美国支付公司 Square 前任 COO ) 认为,在公司超过500人之前,创始人以及CEO 应该亲自面试每一名候选人。

  在你开始招聘之前,应该花更多的时间去认识和了解这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责,很难获得合适的人才。典型的例子是一个技术型 CEO 决定雇佣一位销售副总裁, 因为他不想花太多时间接触销售工作。事实上,这是不可行的,他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解销售工作。只有这样做了,才能在董事会和投资人讨论,确定最终人选。

  无论什么岗位,聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是,人们总是非常容易忘记这一原则;结果往往是,这些招来的人在早期的创业公司根本不管用(他们可能无法做任何有用的工作)。

  幸运的是,聪明而高效的人士往往不难找到。在招聘人才时,与候选人去聊他们到底做过些什么;尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说,要问他们每一天是怎样安排自己的时间的,或者上个月他们完成了哪些事情,瞄准一个具体的领域深入地去问,并且搞清楚你的候选人到底做了什么。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。

  如果你了解这个职位提出了正确的问题,这通常会给你一种高效的良好感觉,并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西,这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了,那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈,而不只是提问和回答。

  请记住在一家创业公司里,你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。

  这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后,大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况,但是如果一起共事过一阵子,这就变得非常简单了。

  在条件允许的情况下,在正式雇佣他之前,让他和你一起工作一两天;你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者,让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试 PR 职位,让他写一段媒体发布稿,并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款,并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。

  此时,关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色,相比单纯的面试,你将获得更确切的感受。并且,他也将获得在你公司工作的切身体验。

  基本上,这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份,我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人,请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功,也绝对值得。

  我所知道的成功创业公司都是这么做的。当你确定一个人的社交范围很广时,你应该跟进他,尽可能从他口中多了解人才信息。为了找到最棒的人才,你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作,所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。

  人才招聘作为一项长期投资,你认识一个优秀的人之后,有可能在未来一年内甚至更久都不会去谈论职位信息。利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在为投资人介绍企业发展状况时,顺便让他们知道你需要雇佣哪种人。

  顺便提一句,如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里,我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流,因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务,这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络(LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者)。

  要招聘到优秀的人才,你必须明确公司使命。除了希望在一个优秀的团队工作之外,候选人更需要看到你公司使命。创始人对公司所做的事情充满热情,但是人才并非也是如此。你需要花大量地时间阐述公司的使命,去激发他们的热情。

  你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。一旦你决定你想要雇佣某人,马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象(理想中也包括CEO)应该尝试任何可能去接近这个候选人,尽量每天和他交流一次。

  在 Stripe,我相信他们把这称为星期天测试”:如果你想跟这个人约会。你会不会希望在星期天和你喜欢的人一起来到公司加班。我几乎很少看到这样的情形:一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人来公司加班。

  花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么?(互联网上有一些有一些非常棒的案例)。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。

  Andrew Mason 说过:“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出,跟你作为创始人会去做出的,同样的决定(比如说:’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要)。”

  把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人,如果他不符合你设定的价值标准,就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点,这是好事(比如在你的团队里,你会同时想要一些书呆子和一些运动员),但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。

  在早期创业阶段,尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的,你必须保证每个人都在同一个地方工作。

  在创业公司启动的时候,你总是会急迫地需要一些人,所以非常有可能你会去雇佣一些并不那么聪明或者和公司文化不契合的人来帮你完成一个特定的任务。特别初创阶段,千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会,延迟推出一个产品,或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。

  在你慷慨的时候,千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下,你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资,但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资,而且有时候你可能需要付出更多报酬,但是记住成功的创业公司通常不是由经验丰富的人创造的(一些特别领域特殊的角色可能是例外。)

  这绝对是正确的战略选择:如果你希望有一个高于市面水平的工资,请速速去大公司工作,而不要去想什么期权。

  理想情况是,你最好支付给员工恰好不让他们捉襟见肘的报酬。期权就更难掌握了,但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说,我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权,第二十位大概获得0.25%,但是也是因企业而异。

  在面试和谈判的过程中,有一些事情必须引起注意,因为他们常常意味着那个人也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如,过于在乎他的身份是一个信号;过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少人”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉,不要对这种感觉视若无睹。

  不幸的是,招聘往往不是你想招,想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业,而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中,有一些并不是在预料之中;如果你发现某些人非常适合某些角色,但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要,你仍然应该马上雇佣他。

  我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到果断解雇;我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会果断解雇。

  你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候,它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想,不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的时候,这是特别正确的选择:如果他们只是在你的公司待了几个月,这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个人不太行。

  让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的决定中来,并且写下他们的想法。如果产生了误会,这对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后,和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。

  让某人带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。

  好好安排-应该专门有一个人负责协调整个面试流程,保证每一个你想问的每一个话题都被问到了,当面试结束后,召集所有人一起讨论,等等。并且,制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架-你是否需要大家的一致同意?

  记住,尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作,但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。

  许多创始人盲目的招聘,扩大公司规模,但有时候小团队的效率反而高。不如花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的,并且团队能小则尽量小。

  招聘是艰难而又重要的工作。不要忘了在你招聘完了之后,你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流,当一个好的管理者,保持经常性的全员讨论,保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼,等等。记住一定永远要保持一种向前的动力:这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然,还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来:这会让其他优秀人才想要继续留在公司。

  记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣,但是这将最终决定你的成功。

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